A busca pela felicidade tornou-se um tema recorrente da contemporaneidade, estendendo seus tentáculos até mesmo ao ambiente de trabalho, especialmente depois da pandemia, onde o mantra de um escritório cheio de sorrisos e colaboradores satisfeitos é frequentemente vendido como o ideal a ser alcançado. No entanto, essa noção de felicidade constante no local de trabalho é, em muitos aspectos, frágil, ignorando a complexidade do ser humano e seus processos naturais de emoção e pensamento.
Primeiramente, é fundamental reconhecer que a felicidade não é um estado perene. Como emoção, ela é transitória e muitas vezes fugaz, moldada por uma confluência de circunstâncias, percepções e reações bioquímicas.
Esperar que um indivíduo seja constantemente feliz no trabalho - por mais que se defenda que é preciso rever nossa forma de trabalhar, o já datado “comando e controle”, - é desconsiderar a rica tapeçaria emocional que compõe a experiência humana. A vida não é feita apenas de momentos alegres; ela é um mosaico de emoções, incluindo tristeza, frustração, ansiedade e sim, felicidade.
Essa insistência na felicidade como norma pode levar a uma negação da realidade e a uma rejeição de experiências vitais que, embora desagradáveis, são essenciais para o crescimento pessoal e profissional. O sofrimento e as frustrações, por exemplo, não são meramente obstáculos a serem evitados, mas oportunidades para o desenvolvimento de resiliência, aprendizado e, em última análise, sabedoria.
Quando se promove a ideia de que a felicidade é o único estado emocional válido, inadvertidamente se alimenta a positividade tóxica, que invalida a legitimidade de outras emoções e pode levar os trabalhadores a se sentirem inadequados ou falhos quando enfrentam desafios emocionais.
Além disso, a figura recentemente criada do CHO ou "chief happiness officer" – o responsável por garantir a felicidade no ambiente de trabalho – pode ser vista como uma tentativa superficial de abordar problemas mais profundos de satisfação e bem-estar dos funcionários. A verdadeira natureza do ser humano não é algo que possa ser facilmente moldado ou ajustado por iniciativas de bem-estar corporativo.
A felicidade é um subproduto, não um objetivo em si, que emerge de um trabalho significativo, relações autênticas e um sentimento de realização e contribuição. Isso é como uma via de duas mãos, da organização e do colaborador.
Para lidar adequadamente com os altos e baixos da vida profissional, é necessário cultivar uma compreensão mais holística do ser humano no trabalho. Isso implica reconhecer e aceitar a variedade de experiências emocionais como parte integral do fluxo da vida. Em vez de se esforçar para alcançar uma felicidade constante, deveríamos nos concentrar em criar ambientes onde a autenticidade é valorizada e onde há espaço para a expressão de um espectro completo de emoções humanas.
Uma das hipóteses que defendo há anos, é um questionamento firme e definitivo sobre a escalada do "mais", "mais rápido", "melhor", "o primeiro" e outros 'comandos' que se instilam nas organizações na busca de cruzar uma linha de chegada que não existe. Quando se concluir que lucros, metas batidas, "entregas", não são o objetivo final e sim consequências, algo pode finalmente começar a mudar.
A aceitação de que fugir da dor e manter o prazer são ilusões, não significa resignação, mas sim um entendimento de que a vida é um processo dinâmico e muitas vezes imprevisível.
Ao invés de se apegar a um ideal de felicidade inatingível, seria mais produtivo cultivar uma presença consciente e uma capacidade de navegar pelas tempestades emocionais. Este é o caminho para uma força de trabalho verdadeiramente resiliente e adaptável, onde as pessoas são valorizadas por sua humanidade, não apenas por sua capacidade de projetar uma fachada de contentamento.
Abaixo, os 9 C's, modelo da liderança consciente e espírito de equipe que compartilhamos com nossos clientes, mentorados e amigos e que pode ser a ignição para este debate tão necessário:
Desenvolvido por Cadu Lemos I Projeto FLOW
O conceito pode ser utilizado de duas maneiras, como uma sequência a ser adotada pelo time em todos os seus processos e/ou, aprofundando cada um dos temas em debates abertos e verdadeiros sobre a condição do time com relação a cada um dos ítens. Nossa experiência ao longo dos anos tem mostrado que tanto uma como outra forma (preferencialmente as duas) tem trazido resultados aos times que utilizam.
A tendência crescente (e pertinente) de falar de felicidade no trabalho, embora parta de boas intenções, pode se tornar frágil e contraproducente se não for acompanhada de uma compreensão mais profunda das realidades emocionais do ser humano.
Ao invés de tentar forçar a felicidade, as organizações deveriam aspirar à criação de culturas de trabalho que honrem a complexidade e a integridade emocional de seus colaboradores, permitindo que se viva e se trabalhe com autenticidade e plenitude em torno de uma causa comum.